Kunde: PKA Ejendomme
Periode: 2024–2025 (fortløbende)
Situation: Skalering fra ca. 15 til ca. 130 medarbejdere på ~18 måneder
Leverancer: Ledelsesudviklingsprogram baseret på online ledelsesmoduler og løbende 1:1-coaching, kvartalsvis ledelsesteam-facilitering samt to offsites à to dage
Facilitator: Jesper Peter Rasmussen, Human Support

Kort fortalt

PKA Ejendomme stod foran en markant vækst og havde brug for et fælles ledelsessprog, klare roller og en robust ledelseskultur, der kunne bære skaleringen. Human Support designede og gennemførte et ledelsesudviklingsforløb med online-moduler og løbende 1:1-coaching tæt på driften—suppleret af kvartalsvise sessioner i ledergruppen og to offsites. Målet var både at sikre både kvalitet og fremdrift i skaleringen og at opkvalificere ledernes ledelseskompetencer – både individuelt og som samlet ledergruppe. Forløbet byggede bl.a. på Lencionis teamramme og Human Support Gruppemodel.

Program – sådan var forløbet skruet sammen

• Online-moduler (15) med konkrete værktøjer til daglig brug.
• Løbende 1:1-coaching parallelt med modulerne (aktuelle cases fra driften).
• Kvartalsvis ledelsesteam-facilitering med fælles spilleregler, beslutningshygiejne og mandattydelighed.
• Offsites (2×2 dage) til fordybelse i kultur, samarbejde, prioriteringer og eksekvering.

Udfordringen

Den hurtige vækst krævede stramme prioriteringer, tydelige mandater og en ensartet ledelsespraksis, særligt når organisationen bevægede sig mod ~130 medarbejdere på mindre end to år.

Løsningen – to spor, der løftede i samme retning

Individsporet (online + 1:1) – temaer og læring

Forløbet dækkede bl.a. personligt lederskab og værdier, strategi i hverdagen (retning, prioritering, tempo), tilpasning af ledelsesstil, effektivitet og uddelegering, beslutnings- og mødepraksis, intern/ekstern kommunikation, forandring og modstand, arbejdsmiljø/konflikt, feedback og motivation, stressforebyggelse samt (ekstra) ledelse af grupper/teams. En baseline-dialog satte retning for den enkelte, og deltagerne arbejdede med konkrete hjemmeopgaver mellem modulerne for at sikre adfærdsændring.

Team- og topledersporet

Ledergruppen arbejdede kvartalsvist med fælles spilleregler, mødeformater og beslutningsflow. Aftaler blev operationaliseret til korte leveregler og faste rytmer på tværs. Lencionis teammodel og Human Support Gruppemodel blev anvendt som fælles referencer til klar rollefordeling, tydelig adfærd og en ensartet måde at tage uenigheder og beslutninger på.

Der er desuden arbejdet med nedenstående værktøjer

• Kompetence-selvevaluering med kollegial feedback som grundlag for individuelle og fælles udviklingsmål.
• Kompetencekort (14 områder): strategisk tænkning, forretningsforståelse, forandringsledelse, kommunikation, empati/nærvær, eksekvering, innovation/tilpasning, organisationsudvikling, bæredygtigheds- og teknologiforståelse, personligt lederskab, balance (mental/social/fysisk) samt ledelse af både medarbejdere og ledere.
• Lencionis team-pyramide (de fem dysfunktioner):
  Tillid (psykologisk tryghed via korte check-ins, makkerpar og styrkeprofiler) ·
  Konstruktiv konflikt (fælles konfliktprincipper og 5-minutters “uenighedsritual”) ·
  Commitment (mødeafslutning med beslutningsresumé: hvem gør hvad hvornår—og hvorfor) ·
  Ansvarlighed (kollegial opfølgning med rød/gul/grøn på actions) ·
  Resultater (fælles Top-3 kvartalsmål og et enkelt teamscorekort).
• Jesper Peter Rasmussen Gruppemodel: ramme for at kortlægge gruppens samarbejdsmønstre (roller, forventninger, beslutningsveje, feedback-kultur) og omsætte dem til få, synlige leveregler i hverdagen.
• Beslutningshygiejne & mødeprincipper: enkle regler for forberedelse, beslutning og opfølgning.
• 4D-inspirerede teamprocesser til at skabe fælles retning og psykologisk tryghed.

Lavthængende frugter (igangsat i hverdagen)

Månedlige koordineringsmøder med fast agenda; fælles frokost hver måned; chefmøder med klar agenda; nedskrevne forretningsgange; korte walk-and-talks; bevidst fejring af delresultater; fast evalueringspunkt på koordineringsmøder; beslutningslog som fast mødeafslutning; konfliktkontrakt synlig i mødelokalet.

Foreløbige effekter (observationsbaseret)

• Onboarding til nye teams gik hurtigere pga. fælles ledelseskompas og kultur.
• Beslutningsflowet blev strammere med klare rollefordelinger,  mandater og enklere rutiner.
• Lederne løftede deres ledelseskompetencer og omsatte værktøjer til adfærd.
• Samarbejdet på tværs blev bedre og mere friktionsfrit via et fælles sprog og værktøjssæt.
• Skarpe agendaer ved møder, tidsbokse og fast afslutningsritual (beslutningsresumé + næste skridt).
• Bedre håndtering af uenigheder

Afrunding – foreløbig status og næste skridt (forløbet er fortløbende)

Forløbet har indtil nu givet ledergruppen et tydeligere fælles sprog og forståelse for værdien af samarbejde og eksekvering. Lencionis ramme og Gruppemodellen gjorde uenighed håndterbar og forpligtelse målbar: flere åbne drøftelser uden tab af tempo, klarere beslutninger via beslutningslog og stærkere kollegial ansvarlighed. Samlet set løftede det både samarbejdskvalitet og leverancehastighed, mens opkvalificeringen af ledernes kompetencer fortsatte modul for modul og gennem 1:1-samtaler.