Konflikthåndtering

 

Hvad er en konflikt? 

Mange mener, at konflikter er en nødvendig og uundgåelig del af livet, og nogle mener, at det ligefrem er med til at udvikle vores personlighed. Konflikt handler om grænser og forskellighed og kræver en eller anden form for forhandling. Problemer er konflikter eller uoverensstemmelser, der ikke bliver afsluttede eller færdigforhandlede. Konflikter kan i bedste tilfælde løse problemer og dermed skabe plads til en ny virkelighed, plads til kærlighed, accept af hinanden og hinandens forskelligheder.  

[Billede 1] 

Konflikter er ofte et udtryk for manglende erkendelse eller accept af hinandens forskelligheder og holdninger, og opstår, når vi forsøger at gøre hinanden ens eller forsøger at overbevise hinanden om vores holdninger eller standpunkter. 

Der findes mange måder at anskue, analysere og håndtere konflikter på, og der findes lige så mange modeller, teknikker og værktøjer til at håndtere dem på.  

Konflikter opstår i kontakten mellem mennesker ved, at der på et tidspunkt opstår et kontaktafbrud. I praksis vil det sige, at dialogen mellem parterne ophører, og erstattes af en eller to monologer, Jo mere personlig konflikten er, desto dybere har konflikten fat i os, hvilket gør at vi ofte bliver ramt af gamle prægninger og adfærdsmønstre, der intet har med nutiden at gøre. Når vi tricker på bestemte personer, har det ikke altid noget med personen at gøre. Det kan da godt være, at personen har ageret uhensigtsmæssigt, men vores eget trickerpoint handler om en eller anden uudviklet side af os, som vi ikke er i god kontakt med. Det klassiske eksempel er medarbejderen, der altid tricker på chefen, stort set ligegyldigt hvad chefen foretager sig. Denne problematik har oftest rod i fortiden og ved nærmere undersøgelser viser det sig ofte, at chefen minder medarbejderen om en forælder, som medarbejderen har slået sig på som barn, og hvis adfærd minder om chefens. 

Så det vigtigste arbejde i forbindelse med konflikthåndtering består i at tilføre konfliktens parter kontakt, og ind i mellem undersøge, hvad der evt. er på spil i fortiden, således at konfliktens parter i fremtiden kan få hjælp til at skille nutid og fortid ad, og møde hinanden i nuet- uden en tung rygsæk af fortidens erindringer i bagagen. 

[Billede 2] 

Håndtering af konflikter er overordentlig vigtig, fordi ubehandlede konflikter optager vores mentale energi i meget stor grad og ofte fastholder os i fastlåste og ukonstruktive tankemønstre og handlinger. Færdigbehandlede konflikter derimod giver os mulighed for at se fremad og giver rum til ny udvikling, nye erkendelser og perspektiver og efterlader ingen negative rester.  

Win-win – den tilfredsstillende udgang – målet med forhandlingen – er ikke sejr. Det er ikke at vinde vores oprindelige position, selv om det naturligvis sommetider sker. 

Konflikter i grupper  

Konflikter kan naturligvis ske i alle gruppens udviklingsfaser, men er særligt følsomme i gruppens tidlige udviklingsstadier, hvor kendskabet til hinanden og tilliden og trygheden ikke er oparbejdet endnu. Derfor er det vigtigt, at lederen og gruppens øvrige medlemmer tager lederskab og personligt lederskab og er opmærksomme på, at gruppen ikke til at starte med viser deres forskelligheder for tydeligt. 

Når konflikter bliver personlige, hvilket er kendetegnet ved, at fokus rettes fra sagen til personen, er der grobund for, at konflikterne kan accelerere meget hurtigt i grupper. Andre gruppemedlemmer kan hurtigt blive inddraget, og i visse tilfælde skabes der alliancer og fraktioner. Medarbejderne vil i starten forsøge at undgå hinanden på tværs af alliancerne, og når konflikten optrappes, vil de helt stoppe med at kommunikere, eller modsat have en meget uhensigtsmæssig og destruktiv kommunikationsform. Her er det ledelsesmæssigt vigtigt at komme på banen, evt. med en neutral mediator som facilitator. Det sidste er særligt vigtigt, hvis lederen har part i konflikten for at undgå bias, og fordi det er særdeles vanskeligt, for ikke at sige umuligt, at løse en konflikt objektivt, som man selv er en del af.  

Det er generelt en god ide at skabe en kultur, hvor der er plads til forskellighed og plads til meningsudveksling i forhold til de forskellige holdninger, vi har. Samtidig er det vigtigt at skabe rum for grænsesætning, således at ethvert medlem kan bevare sin integritet.  

Forebyggelse 

Det er en god ide at afdække konflikterne og skabe en kultur, hvor alle får et ansvar for at sige til eller fra i tide. Mange medarbejdere sætter rent faktisk stor pris på at have en leder, som ved at være åben, lydhør og opmærksom tager konflikter i opløbet. Det giver tryghed og et godt arbejdsklima.  

Forskellige former for konflikter 

For at forstå konfliktens struktur og for at få en pejling af hvilken form for kontakt, der skal til og hvor henne i systemet, der skal sættes ind, kan det være gavnligt med et teoretisk fundament at anskue konflikter ud fra. Center for konfliktløsning har udviklet en model og forståelsesramme, der dels kan give en pejling af, hvilken slags konflikter vi står overfor, og hvordan de løses.  

[Billede 3] 

Instrumentelle konflikter 

Handler om konkrete mål, midler, metoder, strukturer, procedurer. Her er tale om “rene” konflikter, som endnu ikke er “forurenede” af negative følelser, personificeringer, bebrejdelser m.m. To mennesker eller flere i en gruppe har en uoverensstemmelse. Det kan være uenighed om, hvor familien skal holde ferie, hvordan en opgave skal udføres osv. De er uenige om, hvad de skal gøre, og de må finde en løsning for at komme videre. Den type konflikter har vi ofte, og kun et fåtal af dem fører til fjendskab eller traumer. 

Instrumentelle konflikter løses ofte ved at finde ud af, hvad der vil være win-win for alle parter, så vi kan blive enige, indgå kompromisser og komme videre i processen.  

Interessekonflikter 

Handler om fordeling af ressourcer, som er sparsomme eller opfattes som sparsomme, penge, arbejde, plads, ting og tid. Her konkurreres om ressourcer, som er sparsomme eller tilsyneladende sparsomme. Det er ofte penge, tid (f.eks. fritid) og plads (hvem får lov at fylde mest, fysisk og psykisk). I et hjem kan det være fordeling af rum, om TV skal være tændt osv. På arbejdsmarkedet er stridsemnerne løn, arbejdstid, videreuddannelse mv. Interessekonflikter løses gennem forhandling, således at man kan indgå en aftale, som er til at leve med for alle parter. 

Værdikonflikter 

Handler om personlige eller kulturelle værdier, man vil slås for: menneskerettigheder, religion, politisk overbevisning. Her drejer det sig om personlige eller kulturelle værdier, som man slås for. Hvad er rigtigt og forkert, hvad er tarveligt, hvad kan man, og hvad kan man ikke. Ofte er der tale om etiske og moralske modsætninger. Det kan være traditioner, religion, politisk overbevisning, menneskerettigheder osv. 

Dette håndteres med åben kommunikation. Værdikonflikter løses ved at lytte til hinandens standpunkter, uden at målet er, at vi skal være enige. Vi opnår meget sjældent at overbevise hinanden i værdikonflikter, så målet er at opnå en gensidig forståelse af hinandens holdninger og perspektiver.  

[Billede 4] 

Personlige konflikter 

Handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillidsbrud, afvisning, m.m. Dette er en dimension ved konflikter, der kan forpeste hverdagen og skabe enorm forvirring. For her spiller dybe og ofte skjulte følelser den store rolle, og parterne bliver usikre og sårbare: regner de andre mig for noget? Er der overhovedet nogen, som ser mig? Kan jeg stole på de andre? Bliver jeg holdt udenfor? Foragter de mig? Personlige konflikter løses ved at være så åbne som muligt og italesætte vores fantasier og forestillinger (ved at sige JEG), hvor vi ikke projicerer dem over på andre. Ofte kan det være relevant at invitere fortiden ind, så begge parter kan få en gensidig forståelse af hinandens baggrund for handlingsmønstrene.   

Den strukturelle dimension 

handler om lovgivning, skrevne og uskrevne regler, ledelse og arbejdsform, arbejdsdeling, budget, organisering. Dette er de ydre rammer, de betingelser, som vi kan agere indenfor. Disse rammer kan ikke altid ændres, i hvert fald ikke umiddelbart, og ikke kun gennem konfliktarbejde mellem de parter, der er i strid. Et eksempel kan være for få ressourcer på en arbejdsplads, hvor der igen og igen opstår konflikter over fordelingen af ressourcerne. Håndtering af strukturelle konflikter løses ofte ved tydelighed i forhold til, hvad der kan ændres, og hvad der ikke kan. Politisk arbejde og lobbyarbejde er en måde at agere på her, så man kan være med til at påvirke beslutningstagere.  

Sammenblanding af dimensionerne 

De forskellige former for konflikter optræder ikke altid i sin rene form, som de fremstår her. Virkeligheden er, at forskellige typer af konflikter ofte er viklet ind i hinanden. I konflikthåndtering kan det være en fordel at få dimensionerne på plads inden, så vi kan få overblik og klarhed over, hvad det er for en slags konflikt, vi har med at gøre. 

I praksis viser det sig dog ofte at vi først under konflikthåndteringen får overblikket over hvilken dimension af konflikt vi har med at gøre.  

[Billede 5] 

Konflikttrappen 

Der findes ikke to ens konflikter. Det enkelte menneske, den enkelte kultur eller subkultur og den samfundsmæssige sammenhæng sætter sit præg på hver enkelt konflikt. Enhver konflikt er unik, uanset på hvilket plan eller i hvilken sammenhæng, den befinder sig. Det kan være i det enkelte menneske, mellem to personer, mellem grupper, lokalt, samfundsmæssigt eller internationalt. 

Center for konfliktløsning har udviklet konflikttrappen, der viser hvilke destruktive mønstre, som ofte er på spil, når konflikter optrappes. Konflikttrappen kan bruges som en slags drejebog for, hvordan konflikter optrappes. 

Modellen er udviklet i Nordirland som et billede på, hvordan alle konflikter – både dem mellem to mennesker, mellem grupper og mellem nationer – udvikler sig, hvis ingen griber ind.  

[Billede 6 konflikttrappe 

Om de enkelte trin på konflikttrappen: 

Uoverensstemmelse 

Her prøver parterne at løse en opstået uenighed om, hvordan de skal forholde sig og handle. Når det lykkes at komme til enighed, er problemet løst, og der er ingen konflikt. Men det kan ske, at en af parterne træder ved siden af den saglige problemløsning, den anden part reagerer, og situationen udvikler sig.  

Grænsen mellem ”uoverensstemmelse” og ”personificering” 

Denne grænse er afgørende. Når den er passeret, kan den gensidige modvilje, dårlige stemning og forvirring hurtigt brede sig. Det er lige netop denne grænse, hvor den fatale (og normale) sammenblanding af sag og person sker, – man går efter ”manden” i stedet for ”bolden”. I stedet for at blive vred eller bange, retter man næsten automatisk sine negative følelser mod modparten. Dette sker på et nanosekund, og det sker for alle. Det er her, man kan overveje, hvordan man vil reagere på aggressionen og prøve at gøre det på en måde, som afspænder, uden at man giver køb på sine egne mål. Det er især ved denne grænse, at træning i at nedtrappe konflikter nytter. 

Personificering  

Hvis man lader sig rive med, vil konflikten udvikle sig, og nu er problemet ikke længere sagen men den anden person. Negative følelser som irritation, frygt og forvirring begynder at afskære den indbyrdes kontakt. Man bebrejder og angriber – sagt eller usagt.  
Vi mistænkeliggør hinandens hensigter og begynder at stemple den andens karakter. 

[Billede 7] 

Problemet vokser  

Når man nu er i gang med den negative opmærksomhed på den anden, kommer man i tanke om, at det jo ikke er første gang. Pludselig husker man andre episoder og ser brister og fejl hos den anden, og de problemer han/hun skaber. Gammel uret og uafsluttede konflikter dukker frem.  

Grænsen mellem ”problemet vokser” og ”samtale opgives” 

Her er også en vigtig skillelinje. Det at opgive at tale sammen har konsekvenser, som kan være svære at overskue. Når samtalen er opgivet, og kontakten er brudt, kan alt ske, for det er netop kontakten og dialogen mellem parterne, der kan rette op den dårlige relation. 
Så at opretholde kontakten, hvor besværligt og ubehageligt det end kan være, er en af de vigtigste konfliktløsende handlinger, man kan foretage.  

Samtalen opgives 

De negative følelser indsnævrer tankebanerne, og man kan blive fanget i et tunnelsyn. Man kommunikerer upræcist, og begge parter forvrænger. Vi begynder at undgå at tale sammen, – i stedet for taler vi mere OM hinanden. Vi kommunikerer med handling, undlader at hilse, gaber, når den anden siger noget til et møde, undgår øjenkontakt, vender ryggen til, og det, der er værre.  

Man søger forbundsfæller, alliancer og danner partier og har brug for at tale med nogen om konflikten og søger bekræftelse på, at man bliver behandlet urimeligt. 

Fjendebilleder  

Man begynder at tænke så dårligt om den anden og bliver så unuanceret, at man ikke skimter noget som helst positivt hos den anden. Det kan også ske, at man i den anden part ser træk, som man helst undgår at se hos sig selv (projektioner). Nu er den oprindelige uoverensstemmelse næsten usynlig. Metakonflikten, som handler om at vinde over sin modpart, har nu taget over. Når de gensidige fjendebilleder dominerer, er konflikten blevet som en magnet, der tiltrækker meget energi, og vejen er banet for åben fjendtlighed.  

[Billede 8] 

Åben fjendtlighed

Man ser nu ikke længere hinanden som mennesker af samme slags som en selv – fornuftige mennesker, som dybest set ønsker fred og rimelighed, og som lider ved konflikten. Det er her, at man kan få den tanke, at målet helliger midlet. Nu kan de fjendtlige handlinger tage fart.  

Polarisering  

Når konflikten dette trin, kan parterne ikke være på samme sted. Det er fyringernes, opsigelsernes, flugtens, skilsmissens og ghettodannelsernes tid. Man flygter eller jages væk.  

Konflikttrappen er ikke en naturlov, men et grundmønster, som forekommer, og som er forudsigeligt, medmindre man vælger at handle anderledes. Mønstret kan genfindes på alle niveauer: Individuelt, gruppe- og samfundsmæssigt og internationalt.  

 

Seks spørgsmål til refleksion: 

Hvor på trappen ser du konflikten?  

Hvor på trappen ser den anden part konflikten?  

Hvad har bragt konflikten derop?  

Hvad har du selv gjort for at få den derop?  

Hvad har den anden part gjort for at få den derop?  

Hvad vil du gøre for at nedtrappe konflikten?  

[Billede 9] 

Konflikthåndtering – Encounterarbejde  

Konflikthåndtering er vigtigt og nødvendigt i alle gruppefaser, men grupper er særligt sårbare overfor konflikter i starten af en gruppes liv. 

Encounter er engelsk og betyder møde. Det er en teknik til konfliktforebyggelse og konflikthåndtering, hvor målet er at skabe et møde mellem to parter med fuld awareness. Begrebet encounter er første gang anvendt af den amerikanske læge J.L. Moreno i 1914 og siden udviklet af bl.a. Carl Rogers. I 1960’erne udvikledes i USA encounter-grupper bestående af 8-15 mennesker med henblik på at skabe følelsesmæssig åbenhed, intimitet, selvindsigt og personlig vækst hos medlemmerne.  

Encounter er en metode, hvor man på dyade niveau (to og to), skaber møde mellem gruppemedlemmerne, for at afslutte konflikter og uenigheder. Uafsluttede problemer har nemlig en tendens til at blive i systemet, og forstyrre kontakten indad til og udadtil. I encounteren ryddes der op, og problemet parkeres eller afsluttes i bedste fald. 

Metoden går ud på, at man inviterer hinanden til at snakke om ting, som er uafsluttede, og målet er at afslutte dem (skabe awareness), så de ikke længere binder negativ energi. Konflikthåndtering er mest enkel og overskuelig, når man tager konflikterne på tomandshånd. Har man mange uafsluttede ting i gruppen, mellem flere forskellige gruppemedlemmer, så starter man forfra med nye encountere, når man har afsluttet de gamle. Dette kan være hårdt og slidsomt arbejde for de implicerede, for encounterlederen og for den øvrige gruppe, men det kan være tvingende nødvendigt i de tilfælde, hvor konflikterne blokerer for ressourcearbejdet. Dette sker altid, når mennesker bliver personligt ramt og såret. 

Encountermodellen er rigtig god til ressourcearbejde. Ressourcearbejde udvikler i langt højere grad det enkelte individ og grupper. Når vi arbejder med vores ressourcer, slipper vi modstanden og vores personlige forsvar og udvikler os optimalt, – hvis vi samtidig også husker at udfordre os selv på individuelt og gruppe niveau. I enhver helhed (konflikt) er der også en ressource gemt et eller andet sted. Når et par har konflikt, har de ikke bare en konflikt uden, at de også på et eller andet niveau investerer i hinanden. Encountermetoden kan hjælpe til at finde frem til baggrunden for, at vi stadig investerer i hinanden. Ting, vi kan lide ved hinanden, ting vi tidligere har været gode til sammen etc. 

[Billede 10] 

Awareness zoner

Inderzone: Er der noget der generer, irriterer eller nager? Kroppen kan bruges til at mærke, om du skal sige noget eller have gjort noget.  

Mellemzone: Giv plads til tanker, fantasier, meninger, forestillinger og/eller fantasier.  

Yderzone: At lytte er en forudsætning for et jeg-du møde. Brug også din øvrige sanser til at se og lytte efter, hvordan den anden part i mødet har det.  

Praksis: 

• Sørg for at placere jer, så I har øjenkontakt 
• Afstanden mellem jer kan have betydning for kontakten. Kommer man for tæt på hinanden, kan det forstyrre kontakten, hvorimod man ved for lang afstand kan miste kontakten til hinanden 

• Lad den, der har inviteret til samtalen, lægge ud med at fortælle. 
• Vær så specifik og konkret som muligt – ingen udenoms forklaringer. 
• Tal for dig selv – brug “jeg” og ikke “du” eller “man”.  
• Vær varsom med dine udsagn – projektioner uden awareness, påvirker særligt andre. 
• Bed om det, du gerne vil have, fremfor det du ikke vil have.  
• Encounteren kan bringes fra her og nu til fortiden. 
• Forhold dig til nuet, ikke fortid, med mindre det er vigtigt. 
• Encounteren kan munde ud i aftaler for fremtiden. 
• Encounteren kan følges op i forhold til aftaler.