Bæredygtig kommunikation

 

Måden, hvorpå vi kommunikerer med hinanden, er af afgørende betydning for, hvordan vi har det med hinanden, hvordan det psykiske arbejdsmiljø er på vores arbejdspladser, hvordan vores familiesamspil er, og hvordan vi hver især udvikler os personligt, privat og fagligt/professionelt.  

I det følgende har vi valgt at præsentere et sæt af teknikker, der understøtter bæredygtig kommunikation i grupper, familier, teams og i organisationer. Indenfor kommunikation er vi specifikt inspireret af Appreciative Inquiry, der er udviklet af den amerikanske organisationskonsulent David Cooperrider. 

Sidst i artiklen præsenterer vi 4D modellen fra AI, som er et konkret værktøj, der bruges til at arbejde ressourceorienteret med alle tænkelige former for helheder og problemstillinger på alle niveauer i grupper og organisationer.  

Appreciative Inquiry – Anerkendende kommunikation   

Appreciative Inquiry (AI) er et ressource værktøjer, der kan bruges til at løse opgaver, projekter og problemstillinger ud fra en ressourceorienteret indfaldsvinkel. Filosofien bag AI er en grundlæggende tro på og forståelse for, at individer og organisationer er levende organismer, der gødes og udvikles under de rigtige vækst- og udviklingsbetingelser. Ingen gødes og vækster af trusler og krav. Lægger vi derimod fokus der, hvor vi og organisationer fungerer bedst, giver det næring, på samme måde som lys og vand er næring for alt liv.   

Naturen er indrettet til at gøre det samme. 

Forestil dig en fransk solsikkemark, og hvor smuk og gul, den er, når du nyder marken ved solopgang. På det tidspunkt vender alle solsikkerne mod øst. I løbet af dagen drejer solsikkerne deres hoveder i retning af det livgivende, nemlig solen og hen ad aftenen peger alle solsikkerne mod vest.  

Cooperrider var overbevist om, at man med succes kunne gennemføre disse principper i erhvervslivet. I vores vestlige kultur er vi i positiv forstand meget dygtige til at sætte os ind i problemstillinger, dykke ind i problemet og løse dem. Som organisationskonsulent havde han dog erfaring med, at virksomheder ofte brugte for mange ressourcer på problemløsning, og samtidig også at problemerne ofte havde en tendens til at blive større og mere komplekse, jo mere fokus, der blev på dem. Han besluttede derfor at udvikle en model, der satte fokus på ressourcer, fremfor på problemstillinger. Her oplevede han, at jo mere energi, der blev lagt i ressourcefeltet i en helhed eller en problemstilling, jo mere kom det til at fylde, hvorefter selve problemet eller problemfeltet blev reduceret, og ofte mere overskueligt.   

[Brug billede om helhed fra BSF] 

Når vi fokuserer på problemet i en helhed vil den lodrette akse rykkes mod højre, hvorimod aksen rykker mod venstre når vi fokuserer på ressourcen. 

Appreciative Inquiry bygger på to overordnede principper, det anerkendende og det værdsættende princip.  

Det anerkendende princip:  

Det anerkendende princip handler om at lytte ind til andres virkelighed og historier, og forholde sig åbent, anerkendende og nysgerrigt til dem.    

Det handler kort om:    

1. At sætte sig ind i og lytte til det, den anden forstår og kommunikerer ud.  

2. At se det, som er det vigtige, betydningsfulde og det meningsgivende i organisationen, for gruppen og for det enkelte individ.  

3. At møde alt i organisationen, i gruppen og hos den enkelte med respekt, uden nødvendigvis at være enig.   

Anerkendelse er altså i udgangspunktet en indfaldsvinkel, indstilling eller holdning, som vi kan vælge at leve efter.  

 Det værdsættende princip:   

Det værdsættende princip kan vi også kalde det heliotropiske princip (Helios – græsk solgud), hvilket betyder, at solen, det livgivende er i centrum. Det, vi koncentrerer os om, er det ressourcefyldte det, der virker. Vi forsøger, så vidt det er muligt, at holde fokus på vores egne og vores medmenneskers positive bidrag og gode intentioner. Det værdsættende princip handler om at sætte lys på og værdsætte det, som kan værdsættes. Det må ikke forveksles med altid at give ros, eller at man kun må fokusere på det, der virker. Autenticitet er et vigtigt parameter her, og det kan virke både påfaldende og ikke særlig autentisk, hvis vi agerer imod vores følelser og ideer, fordi vi absolut skal være positive, eller fordi vi har lært os at rose andre. Omvendt kan vi ofte vende situationen, ved at give de positive bidrag en tanke eller overvejelse: ”Han har sikkert handlet ud fra de bedste intentioner ud fra sit perspektiv, og ikke nødvendigvis for at genere mig, selv om det føles sådan lige nu”.  

[Billede 2] 

Værdsættelse er i udgangspunktet en handling, som funderes på en vurdering eller en evaluering. Eks. “Det, du gjorde for mig forleden dag, blev jeg rigtig glad for”.  

At forholde sig anerkendende og værdsættende i mellemmenneskelige relationer, har til hensigt at skabe nye muligheder og rum for læring og udvikling, nye perspektiver, ny forståelse, positiv vækst og bedre sociale verdener.  

  

Læs også: Konflikthåndtering

4 D modellen – AI  

Navnet til 4 D modellen kommer fra engelsk og de 4 d’er står for Discovery, Dream, Design og Destiny.  

Modellen er udviklet til at arbejde med projekter eller problemstillinger i grupper og organisationer, ud fra principperne i Appreciative Inquiry. Modellen nedenfor er et eksempel på, hvordan man kan arbejde med gruppekultur, men man kan i virkeligheden vælge en hvilken som helst opgave eller problemstilling, man står overfor.  

Eksemplet nedenfor er hentet fra et kulturudviklingsseminar, hvor en virksomhed kigger på deres gruppekultur, og kan bruges som inspiration. I modellen arbejder man med nedenstående faser i nævnte rækkefølge. Der er mange forskellige måder at arbejde med modellen, og man kan bruge mere eller mindre tid på de enkelte faser, men som udgangspunkt skal der sættes mere tid af, jo større gruppen er, og jo mere kompleks, helheden er.  

Discovery – Opdagelsesfasen – Fase 1  

Discovery fasen handler om at finde de bedste erfaringer, gode stunder, positive og livgivende kulturer, vi har erfaringer med, og som vi kunne tænke os at bringe med ind i den aktuelle problemstilling. Erfaringerne behøver ikke nødvendigvis at have baggrund i den nuværende arbejdsmæssige kontekst eller projekt, men kan også hentes fra tidligere arbejdspladser eller fra et personligt eller privat perspektiv for den sags skyld.   

[Billede 3] 

Eksempel:  

Individuelt – Hvad sætter du mest pris på ved dig selv og dit arbejde. Hvad er det, du bedst kan lide ved din måde at omgås kolleger, løse opgaver m.m. Hvornår føler du dig mindst inspireret, – hvad mærker du, hvad oplever du, hvad tænker du?  

Gruppe – Team – Hvis du tænker tilbage på din tid i dit nuværende team eller tidligere teams, du har indgået i, hvilke gode oplevelser træder så frem? Hvilke oplevelser har været særligt livgivende og udviklende i en grad, hvor du blev inspireret, fuld af energi, proaktiv og havde tiltro til dine opgaver og tillid til dine kolleger.  

Fortæl historien om oplevelsen?  

Organisation – Hvad sætter du mest pris på ved din arbejdsplads. Hvordan har din virksomhed bidraget positivt til dit liv?    

Øvelse:  

 Interview hinanden to og to og del efterfølgende jeres erfaringer i plenum.  

 Det bedste fra fortiden med ind i fremtiden:  

Hvad sætter vi pris på, – hvad har vi erfaring med virker?  

Hvad er livgivende for mig, når jeg tænker på arbejdspladsens kultur?  

Fortæl om en ting på arbejdspladsen, som er vigtig, og som du gerne vil have med i fremtiden  

Hvad var din rolle, – hvad skete der, hvad lærte du? Hvad gjorde netop den oplevelse god?   

Hvornår og hvordan opleves den største effektivitet?  

[Billede 4] 

Dream – Drømmefasen – Fase 2  

Drømmefasen handler om at bringe drømme til det givne projekt, og lade dem få frit løb. Drømmene må gerne være store og forkromede, men de skal også gerne have bund i en vis form for realisme. Vi plejer at sige, at det er godt at sætte overliggeren højt, men den skal ikke sættes højere end, at vi både kan nå og se den.   

 Øvelse:   

Gruppen samles til en guidet drømmerejse et år ud i fremtiden, hvor gruppen igen sidder samlet og kigger på alt det, der er lykkes det forløbne år. Drømmerejsen er en form for status på det resultat, der er kommet ud af drømmene. I drømmerejsen aktiveres alle sanserne fra alle awareness niveauer.  

Del efterfølgende drømmene med hinanden i grupper af tre og slut af med en fælles opsamling.  

Hvilke forestillinger og drømme har vi om, hvordan fremtidens kultur skal blive? Tænk STORT!  

Hvis I forestillede jeres gruppekultur fungerede rigtig godt, ,- hvordan så det så ud om eksempelvis 1 år?  

Hvad skal der til for, at I sammen udvikler kulturen endnu mere?  

Hvilken historie kunne du tænke dig at fortælle om kulturen i din gruppe om 1 år?  

[Billede 5]  

Designfasen – fase 3  

I denne fase omsættes de to foregående faser i forhold til gode erfaringer og drømme til visionære udfordringer. De gode erfaringer og drømme associeres i gruppen, og der udarbejdes en fælles prioritering. Dernæst formuleres konkrete designs (udsagn), der handler om, hvad vi vil. Udsagnene skal være så konkrete og målbare, at de efterfølgende kan evalueres og realiseres.   

Eksempel:  

Vi vil gerne have en mere anerkendende kultur, hvor vi husker hinanden på at give positiv såvel som negativ feedback på en konstruktiv måde. Vi vil bestræbe os på ikke at give andre feedback, uden at vi har aftalt det med dem (timing), og feedbacken skal altid indeholde et udviklende og positivt element.  

Til det formål vil vi alle tage et kursus i Anerkendende Kommunikation, for at integrere værktøjet, og vil have et fast punkt på personalet mødet en gang månedligt det næste år, hvor vi evaluerer på processen.  

 Øvelse:  

 Konkret formulering af udsagn – vi udfordrer os selv – hvad vil vi?  

 Prioriter jeres drømme og formuler ud fra jeres fælles prioritering konkrete udsagn som beskriver jeres ønsker.   

3-5 forslag – formuleringer (design)  

  Designende præsenteres for den øvrige gruppe, der giver konstruktiv og anerkendende feedback.  

[Billede 6]  

Destiny – Realiseringsfasen – fase 4 

Realiseringsfasen er den foreløbige afslutning på udviklingsprocessen, og handler om, hvordan vi får realiseret vores design, og hvem, der tager ansvar for det næste skridt i processen. I det ovenstående eksempel handler det om, hvem der tager ansvar for kurset, hvornår kurset skal ligge, hvem sætter evalueringen på dagsordenen og hvornår. I mere komplekse problemstillinger handler det om projektstyring, handleplaner, deadlines og ansvarsområder.  

Øvelse:  

 Hvordan kommer vi videre i processen?   

Hvem gør hvad og hvornår?  

Projektstyring, handleplaner, deadlines og ansvarsområder.  

 Personlig eller fælles evaluering til inspiration:  

Svar individuelt på nedenstående spørgsmål i forhold til dagens proces, når gruppearbejdet er afsluttet.  

Hvad gjorde jeg/vi anderledes?   

Hvilke erfaringer gjorde jeg/vi os?  

Hvad skabte mening?   

Hvad var jeg mest optaget af?   

Hvad overraskede mig mest?   

Et konkret personligt arbejdspunkt!  

 Læs også: Konfliktskyhed

Kommunikation og feedback er en vanskelig disciplin, som dog kan gøres lettere og mere enkel, hvis vi har den rette kultur og de rigtige teknikker og værktøjer. Vi har beskrevet de værktøjer og teknikker, vi selv har arbejdet med og være inspireret af de seneste 10 år.   

Anerkendende kommunikation giver os konkrete bud på, dels hvordan vi mest hensigtsmæssigt kommunikerer med hinanden, dels hvordan vi giver feedback som er udviklende og konstruktivt for dem, som giver og modtager feedbacken. Derudover har vi beskrevet 4 D modellen som et bud på et konkret ressourceværktøj, som kan bruges til alle former problemstillinger og udviklingsopgaver og projekter.  

 Personlig eller fælles evaluering:  

Svar individuelt på nedenstående spørgsmål i forhold til dagens proces, når gruppearbejdet er afsluttet.  

Hvad gjorde jeg/vi anderledes?   

Hvilke erfaringer gjorde jeg/vi os?  

Hvad skabte mening?   

Hvad var jeg mest optaget af?   

Hvad overraskede mig mest?   

Et konkret personligt arbejdspunkt!