Konflikthåndtering og konfliktskyhed

Konfliktskyhed, og en deraf manglende evne til håndtere uenigheder og problemer, er en stor udfordring på de fleste arbejdspladser.

Når vi ikke får løst problemer eller tror, at vi nødvendigvis skal være enige om alting, er der en stor risiko for, at ting eskalerer og bliver til konflikter. 

Konfliktsky ledere og medarbejdere prøver som regel at tilsløre eller undvige konflikterne, men derved kommer de næsten altid til at optrappe uoverensstemmelserne – stik imod hensigten. 

Konfliktsky ledelse kan føre til uklare roller, psykisk pres og dårligt arbejdsmiljø. Det kan også dræne arbejdsgrupper for engagement og gøre forandringer vanskelige. Der er altså mange gode grunde til at gøre op med denne kultur, og som leder påtage sig et ansvar for løsning af problemer og udfordringer. Men det er naturligvis ikke kun ledelse, den er gal med, det er i højere grad personlig ledelse hos alle involverede parter, der er behov for. Det er et fælles ansver at løse problemer i dagligdagen, ikke kun en ledelsesmæssig udfordring. Når det er sagt har ledere en særlig status, og ledere er ofte kulturbærere, hvilket også forpligter ledere til at gå forrest som gode forbilleder: “Leading by exampel”.  

Der er utallige eksempler på ledere og medarbejdere, der har været konfliktsky og som derved mislykkedes med deres projekter, eller ikke har kunne få teamsamarbejder til at fungere. Hos de fleste konfliktsky mennesker er der en tendens til at dele verden op i det gode og det onde, det rigtige og det forkerte. Men konflikter handler om meget mere end det, og er som udgangspunkt ikke kun den ene parts skyld. Udgangspunktet for at undgå problemers udvikling til konflikter er at kunne rumme det konfliktfyldte, gå i dialog og navigere i løsningerne – uden at skabe polarisering.

Konfliktens dimensioner 

Lidt forenklet kan vi dele konflikter op i flg. dimensioner: 

1. Instrumentelle konflikter handler om konkrete mål, midler, metoder, strukturer, procedurer. Her er tale om “rene” konflikter, som endnu ikke er “forurenede” af negative følelser, personificeringer, bebrejdelser m.m. To mennesker eller flere i en gruppe har en uoverensstemmelse. Det kan være uenighed om, hvor familien skal holde ferie, hvordan en opgave skal udføres osv. De er uenige om, hvad de skal gøre, og de må finde en løsning for at komme videre. Den type konflikter har vi ofte, og kun et fåtal af dem fører til fjendskab eller traumer. Instrumentelle konflikter løses ofte ved at finde ud af, hvad der vil være win-win for alle parter, så vi kan blive enige, indgå kompromisser og komme videre i processen. 

2. 2. Interessekonflikter handler om fordeling af ressourcer, som er sparsomme eller opfattes som sparsomme. Her konkurreres om ressourcer, som er sparsomme eller tilsyneladende sparsomme. Det er ofte penge, tid (f.eks. fritid) og plads (hvem får lov at fylde mest, fysisk og psykisk). I et hjem kan det være fordeling af rum, om TV skal være tændt osv. På arbejdsmarkedet er stridsemnerne løn, arbejdstid, videreuddannelse mv. Interessekonflikter løses gennem forhandling, således at der kan indgås en aftale, som er til at leve med for alle parter. 

3. 3. Værdikonflikter handler om personlige eller kulturelle værdier man vil slås for, menneskerettigheder, religion, politisk overbevisning. Her drejer det sig om personlige eller kulturelle værdier, som man slås for. Hvad er rigtigt og forkert, hvad er tarveligt, hvad kan man, og hvad kan man ikke. Ofte er der tale om etiske og moralske modsætninger. Det kan være traditioner, religion, politisk overbevisning, menneskerettigheder, osv. Dette håndteres gennem åben kommunikation. Værdikonflikter løses ved at lytte til hinandens standpunkter, uden at målet er enighed. Vi opnår meget sjældent at overbevise hinanden i værdikonflikter, så målet er at opnå en gensidig forståelse af hinandens holdninger og perspektiver.  

4. 4. Personlige konflikter handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillidsbrud, afvisning, m.m. Dette er en dimension ved konflikter, der kan forpeste hverdagen og skabe enorm forvirring. For her spiller dybe og ofte skjulte følelser den store rolle, og parterne bliver usikre og sårbare:  

• • Regner de andre mig for noget?  

• • Er der overhovedet nogen, som ser mig?  

• • Kan jeg stole på de andre?  

• • Bliver jeg holdt udenfor?  

• • Foragter de mig?  

Personlige konflikter løses, ved at være så åbne som muligt og italesætte vores fantasier og forestillinger på en måde, ved at sige JEG, hvor vi ikke projicerer på andre. Ofte kan det være relevant at invitere fortiden ind, så begge parter kan få en gensidig forståelse af hinandens baggrund for handlingsmønstrene.  

5. 5. Den strukturelle dimension handler om lovgivning, skrevne og uskrevne regler, ledelse og arbejdsform, arbejdsdeling, budget, organisering. Dette er de ydre rammer, de betingelser som vi kan agere indenfor. Disse rammer kan ikke altid ændres, i hvert fald ikke umiddelbart, og ikke kun gennem konfliktarbejde mellem de parter, der er i strid. Et eksempel kan være for få ressourcer på en arbejdsplads, hvor der igen og igen opstår konflikter over fordelingen af ressourcerne. Håndtering af strukturelle konflikter løses ofte ved tydelighed i forhold til, hvad der kan ændres, og hvad der ikke kan. Politisk arbejde og lobbyarbejde er en måde at agere på her, så man kan være med til at påvirke beslutningstagere.  

Sammenblanding af dimensionerne 

De fleste konflikter rækker ind i alle dimensioner, men som regel vil der være en kerne i konflikten, som du i din rolle som leder har et særligt ansvar for at håndtere. 

Konflikter, der handler om noget mellem parterne – ressourcer eller metoder – løses bedst ved, at du indtager den ligefremme position, hvor du tager ansvar for konflikten ved at bringe alle relevante argumenter på banen. I din tilgang bør du være åben om behov og interesser og stræbe efter at indgå en aftale, der er acceptabel for de involverede.  

De forskellige former for konflikter optræder ikke altid i deres rene form, som de fremstår her. Virkeligheden er, at forskellige typer af konflikter ofte er viklet ind i hinanden. I konflikthåndtering kan det være en fordel at få dimensionerne på plads først, så vi kan få overblik og klarhed over, hvad det er for en slags konflikt, vi har med at gøre. 

I praksis viser det sig dog ofte, at vi først under konflikthåndteringen får overblikket over, hvilken dimension af konflikt vi har med at gøre. 

Hvis kernen i konflikten handler om noget i den personlige dimension, har du mest gavn af at vælge den venlige konfliktansvarlige position, hvor du bringer dig selv og parterne til at lytte, og hvor vi prøver at skabe forståelse gennem dialog. Konflikter i den personlige dimension kan sjældent løses gennem aftaler. Hvis de kan løses, er det gennem gensidig forståelse, tillid og respekt. 

Læs også: Konflikthåndtering

Ubehag ved konflikter

Mange mærker et ubehag i situationer, hvor det konfliktfyldte viser sig. At være konfliktsky handler imidlertid ikke om, hvad man føler, men om hvordan man forholder sig og handler i forhold til det, der udløser ubehaget. Det handler kort sagt ikke kun om, hvordan du har det, men også om, hvordan du handler på det, som du mærker og fornemmer. Konfliktskyhed er en eller anden uvilje mod at erkende og håndtere konflikter, der kan have mange forskellige årsager. Der kan være naturlige grunde til at have modvilje mod konflikter. Det kan være, at du ikke er trænet i at løse problemer, eller det kan være, at der tidligere i dit liv har været alt for mange konflikter, så du på den måde naturligt nok er blevet bange for dem. Du kan måske oven i købet have en fantasi om, at det kan koste dig dit job, at andre vil kigge på dig med andre øjne, eller at det går ud over dit gode navn og rygte, hvis du bliver for konfliktopsøgende, eller hvis du ikke lykkes med konfliktløsningen.  

Alt det kan du også komme til ved ikke at tage ansvar. Argumentationen står nærmest i kø, problemer og uenigheder er et grundvilkår, hvilket konflikter ikke nødvendigvis er.  

Uanset hvor god en leder eller medarbejder du er, undgår du dog ikke konflikter. Derfor er det vigtigt, at vi alle får redskaber til at håndtere problemerne i tide. 

Tre hovedadfærdsmønstre 

Der er tre grundlæggende adfærdsmønstre, som vi benytter os af, når vi ikke har kompetencerne til at løse problemer:  

• • Den undvigende adfærd, hvor man trækker sig og ofte undskylder for en sikkerheds skyld. Ved denne form for adfærd lader man hellere andre overskride sine grænser, fremfor at sige “stop, nej tak eller hertil og ikke længere”. 

• • Den aggressive projicerende adfærd, hvor man hidser sig op, når der er optræk til konflikt. På den måde afleder den aggressive adfærd  opmærksomheden fra den egentlige konflikt ved at bringe en anden pseudokonflikt i spil. Dette sker ofte ved at angribe ‘manden’ fremfor ‘bolden’.  

• • Den passivt-aggressive adfærd, der fremstiller en selv som offer for alle, der nævner noget konfliktfyldt, uden selv at udtrykke det. Den passivt-aggressive placerer dermed andre i krænkerroller, hvilket har til formål at undgå ansvar for sin del af konflikten, eller i det hele taget at forholde sig til konflikten.  

Alle de tre adfærdsmønstre, løser ikke problemer og er oftest konfliktoptrappende. Det handler altså om at tage ansvar og se forskelligheder og problemer i øjnene, som en forudsætning for at løse dem.  

Bliv problemløser – Så hvordan gør jeg det? 

Når du mærker ubehaget i forbindelse med en konfliktfyldt situation, har du et valg i forhold til at møde problemet direkte, og tage en dialog. Her er der en række fornuftige ting, som du kan gøre:  

• • Vær klar og tydelig i din kommunikation 

• • Fortæl om dit synspunkt/vinkel 

• • Lyt, lyt og lyt til andre perspektiver 

• • Gør dig umage med at forstå andres perspektiver 

• • Indgå en dialog 

• • Vær villig til at indgå kompromisser 

• • Se uenighed og forskellighed som en styrke – vi behøver jo ikke at være enige i alt 

• • Forsøg altid at skabe win-win, en win for dig er en win alle, win for andre er win for dig 

Vi håber, du har fået nogle konkrete værktøjer til at løse udfordringer og problemer i dagligdagen. Vigtigst er dog modet til at tage tingene op, og ikke bare lade som de ikke eksisterede. Derudover er det meget vigtigt at huske på, at vi faktisk ikke behøver at være enige i alt, og at forskellighed oftest er en styrke, når bare ikke vi bliver for polariserede i vores positioner, adfærd og tænkning.